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2019/05/21 - CTO/VPoE になるべきか

この記事はすごく良い記事だな。

logmi.jp

自分はまさにミドルマネージャで VPoE 的な仕事をしていると思うけど、人にそこまで興味があるわけではないのでそう名乗っていない。経営陣の末席にはいるけれど、特に名前がついているわけでもない。組織内のキャリアだけを考えると、今後どうしていくかは非常に悩ましい立ち位置だと自覚している。

抱えている課題

今後を考えると自覚している課題としては以下のようなところがある。

経営陣からの信頼

メンバーによっては十分信頼されていると思うけど、そうでないメンバーもいる。経営会議などで、経営レベルのディスカッションについて積極的な意見発信が出来ているとは言い難い。これはずっと課題に感じているのだけど、大きなビジネススキームの話をしているときって、エンジニア出身の僕のようなメンバーが意見を言うには知識も能力も足りなすぎるんだよなと思う。

第三案を出せない

やや保守的に考えがちだという自覚がある。経営レベルになると、日々発生する無理難題に対してソリューションをひねり出す必要が出てくるが、どうしても最初に「それは難しいのでこうしませんか?」という提案をしてしまいがち。これは結構後悔することが多くて、昨日も発生した。(昨日の件に関してはやや腹落ちしていないが)経営の視点に立って考えられていないのではないかというのがひとつ、誰も助けてくれない中、「こうやったら解決できます」という第三案を出せるのが経営メンバーに求められることなので、そういう姿勢で仕事をすべき、というのがふたつめ。

記事を読んでの気付き

いろんな気付きのある記事なのでいくつか引用しておきたい。

CTO をどうやって育てるか

「どう育てますか?」は、やっぱり一緒に本音で仕事することかなと思いますね。なので、僕の今抱えている課題を一緒に共有して、「じゃあどう解きますか?」というアプローチを一緒に作っていく。もちろん「考えてみて」というときもありますし、「一緒に考えよう」というときもあります。

そのときのプロセスであったり思考回路を見ながら、この人に任せても大丈夫そうだなと思えるかどうかというのと、やっぱり経営陣との相性もあると思っています。この人たちがボードメンバーに入ってきて会話してみての相性だったり。ボードメンバーからの信頼も得てるみたいのもやっぱり大事になってくるので、そういった人を任命するのかなと思います。

どうやって経営能力を身に着けるか

外部の人に会う・メンターを得る というのが大事。

僕の場合はやっていたことが2つあります。1つは「僕以外の人にメンターになってもらう」というのがCTO候補を考えたときにやってもらっていたことです。やっぱり僕とのみ1on1をやっていると視野は狭くなってしまうんですよ。視野というのは、いわゆるエンジニア同士の会話ということになってしまうんですね。

なので、例えば社長にメンターになってもらって、社長と1on1する時間をもってもらうと。そうすると、経営陣との対話も生まれるし、その視点の広がりというところでいつもと違ったインプットってやっぱり自分の考えを広げるのに役に立ちます。そういうところで自分以外のできる人にメンターになってもらって見てもらうというのは1つやってました。

もう1つやっていたのが、僕自身がそうだったのでそれをやってもらっていたというところがあるんですけど、次のCTO候補になる人に「もし自分自身が経営者になるとしたら、どういう組織にしていきたいのか?」というお題を考えて解いてもらうというのをやってもらっていました。

日々の業務があると普通に忙しくて、そういうのって考える暇がなかったりするんですけど、そういうところのお題を与えて解いてもらうことによって、「もっとこういうふうに組織ってなっていけるんじゃないのか?」という考え方の視点を広げるというところです。

今言った2つの部分、自分以外のところのできる方をメンターにつけるところと、経営課題として「実際自分だったらどうやる?」というところの思考実験も含めて、どんどん対話して考えてもらっています。

舘野さんのこれが出来るのは凄いなぁと思ってしまった。僕はどうも外に出ないタイプなので……。

僕から言いますと、2013年ぐらいに社長から「お前、経営になったらどうするの?」ってお題をもらって自分自身がやった時は、CTOやCEOの方に数十人くらい声をかけて会ったんですよね。

Next Action

そもそも社内のキャリアについて悩むのはおかしな話なので、もう少し広い視点で考えたいところ。 外部へのコネクションづくりを頑張らないと、これ以上は上に行きづらいなぁというのが本音ではある。